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民生银行高管反思五年发展得与失 “现阶段不求

2019-12-13 03:38

“我基本上这一段时间都在办公室,每天必须要接待两到三家的好民企、大民企,来进行解困。”民生银行董事长洪崎说,“习总书记11月1号的讲话,大幅度地提振了民企的信心。我这几天跟他们见面的时间也少得多了。” 洪崎是在11月17日第九届财新峰会欢迎晚宴上提及上述事情,意在介绍民生银行如何纾解民营企业的流动性困境。他指出,这些企业分三类:一类是应该支持的,一类是应该提升的,还有一类是应该淘汰的。 过去一段时间,随着金融去杠杆政策的推进,部分民企再次发出融资难、融资贵的呼声,再叠加去产能、环保、司法等其他政策的共振,民企一度处于“阵痛中心”。在11月1日,习近平总书记召开民营企业座谈会后,各部委密集出台一系列政策,金融领域尤其密集,以支持民企从银行、股市、债市融资,恢复“造血”机制。(见财新周刊2018年第45期封面报道“怎样拯救民企”) 事实上,民生银行正是一家民营金融机构,这家银行来自民企,又服务于民企,历经20余年风雨。2017年末,民生银行重新提出“做民营企业的银行,做科技金融的银行,做综合服务的银行”的战略,意在寻回初心。(见财新网“民生银行上半年息差承压 将重返民企和小微”) 为什么需要重新定位服务民企?洪崎在财新峰会晚宴上指出,民生银行将从原来比较粗放地服务民营企业,转向对民营企业高质量、高效的综合服务。今年以来,民生银行新增对公贷款1500亿元,其中75%都用于支持民营企业;对公贷款余额1.4万亿元,其中60%服务于民企。 多位市场人士已经指出,民企之间出现了分化。洪崎指出,民生银行也对民企分为三类:第一类大中型的,为战略民企客户。战略民企中又分两类,第一类总行、集团客户部进行直接的总对总的扁平化、专业化的服务,目前这样的民企,圈定了100家;第二类是分行的战略民企,初步圈定300家。对于这类客户,民生银行拟用交易银行、供应链金融、私人银行、投行进行综合服务。 第二类为中小企业客户。中小企业中又分三类,一是依靠大型企业供应链的中小企业,民生银行主要做供应链金融;二是新兴行业中成长型的企业,民生银行通过投贷联动的方式进行服务;三是比较基础的中小企业客户,民生银行一般通过主贷行的模式服务。 第三类则是小微企业客户。洪崎坦承,民生银行以前通过事业部、通过联保互保等方式做小微业务,“应该说在这方面付出了代价”。据此前财新报道,小微业务是民生银行的核心战略之一,并一度受到了资本市场的追捧。但从2013年上海钢贸案开始,小微贷款坏账高企不下,联保互保模式宣告破产,民生银行不得不暂停、压降小微业务,并回归到以抵押物做增信的路径上。(见《财新周刊》2015年第1期“民生银行微妙转向”) 据洪崎介绍,从2014年开始到从2016年,民生银行一直在调整小微客户,从当初的5000多亿余额降至了2017年的3000多亿元,现在已经恢复到4000多亿,即一年内新增500亿-600亿元。 洪崎指出,现在对小微客户进行综合服务,一类是通过线上交易银行等发放贷款,从大数据中识别可以授信的客户进行主动授信;一类是线下传统商圈模式放贷。目前民生银行小微贷款有抵押类贷款、弱抵押类贷款及信用贷款,平均贷款金额从原来平均300万左右降至100万-150万元左右。 “民企名副其实成为了中国经济中最富活力、最具潜力、最有创造力、最具成长性的市场主体,所以未来我们相信,民企也将是中国经济高质量发展的生力军。”洪崎说。

本报记者 王晓 北京报道

2014年的民生银行(600016),小微战略吸引眼球,是资本市场追逐的明星。而当下的民生银行,市净率徘徊在0.6左右,处于同业低位;2018年净利润虽然超过500亿元,但1.03%的增速在上市大行及股份行中排名靠后。不免有些落寞。

五年间民生银行发生了什么?

“从2015年开始到2017年,我们在收入、业务发展速度、净利润还有不良资产处理上的调整,实际上都在解决历史遗留问题。”民生银行董事长洪崎解释。在2014年之际,过往追求速度和规模的重资产、重资本模式,已经到了必须全面梳理进行结构调整的时刻。

如何看待业绩表现?如何在下行经济周期做好民营、小微这样的顺周期业务?洪崎用三句话回答21世纪经济报道记者:第一,坚定方向做正确的事,久久为功,不急不躁,要有战略定力;第二,一定要转变发展方式,从粗放的规模增长转向高质量服务和精细化管理的价值增长;第三,围绕客户,战略聚焦,把客户体验做到极致。

近日,洪崎携民生银行副行长石杰、副行长林云山以及多位业务部门高管全面交流对民企、小微战略的思考。

反思事业部制得失

回顾民生银行的成立与发展,洪崎表示,民生银行的民企战略一度有过调整,直到2009年回归初心,明确提出做民营企业的银行、小微企业的银行。彼时,民生银行在总行层面先后成立地产、能源、交通、冶金、文化、现代农业和健康医疗七大行业事业部,分行则主要开展零售、小微,以及一些未被纳入行业事业部的中小企业。

行业事业部的专业红利快速爆发,2010年,民生银行以贷款增速8.09%就带动税前利润138.87%的增长。民生银行公司业务事业部模式一时引发同业学习效仿风潮。但在享受数年的高速增长红利后,这一模式逐渐显现疲态。

在宏观经济下行、产能过剩的背景下,民生银行在2014年开始对这一模式进行结构性调整,仅保留专业性强、效率高的地产事业部和集团事业部,其他行业回归各分行服务。

总结公司业务事业部制改革得失,洪崎指出,行业事业部在放贷资产方面很有竞争力,但在综合服务包括存款、结算上不足,导致民生银行至今负债成本较高。这一问题在此前由分行开展业务时并不存在。

21世纪经济报道记者注意到,2018年民生银行利息净收入对营业收入贡献度不高,主要便是受付息负债成本率上升拖累。利息支出同比增加143.09亿元,增幅9.91%,而因吸收存款利息支出同比增加142.87亿元,增幅27.16%。

洪崎还指出,由于行业事业部管理链条太长,一些管理不到位,导致民生银行在合规上的处罚比同业多。但他强调,现在对民生银行的处罚中有75%以上是2015年前的事情,此后的处罚在不断下降。

www.js77888.com,此外,行业事业部有专业的营销能力,但对行业风险研究不到位;对民企的服务也缺乏精细化分层管理,因为即便在同一行业,大中小客户风险特点和服务需求也不同。

民企战略再出发

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